2023年7月1日起，殼牌將執(zhí)行核心業(yè)務(wù)重組、組織機構(gòu)全面改革之后，全新的低碳轉(zhuǎn)型組織結(jié)構(gòu) 。這是瓦埃爾·薩萬今年正式成為殼牌新任CEO后，做出的重大改革，殼牌在當前新發(fā)展形勢下，將對低碳業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)油氣業(yè)務(wù)優(yōu)化組合進行全新探索。這或?qū)⒔o國內(nèi)石油企業(yè)的低碳轉(zhuǎn)型發(fā)展帶來一些思考和啟示。

01. 拆了誰？合了誰？保留了誰？

殼牌由過去的4大業(yè)務(wù)板塊進一步簡化為3大業(yè)務(wù)板塊，執(zhí)行委員會人數(shù)將從9人縮減到7人。 為了深入推進“賦能進步”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實施，將“一站式”能源解決方案與公司業(yè)務(wù)更加緊密結(jié)合，同時也為了更好發(fā)展盈利能力不足的可再生能源業(yè)務(wù)，近期殼牌實施了大刀闊斧的業(yè)務(wù)重組，進一步簡化組織、精簡人員結(jié)構(gòu)，并提高公司績效。

薩萬對殼牌進行機構(gòu)改革的主要內(nèi)容包括：

拆分原來的一體化天然氣和可再生能源解決方案板塊 ，將可再生能源和能源解決方案業(yè)務(wù)與下游業(yè)務(wù)合并，將一體化天然氣和上游業(yè)務(wù)合并 ，并組成兩個新的理事會，由現(xiàn)任的上游業(yè)務(wù)主管和下游業(yè)務(wù)主管分別領(lǐng)導。

殼牌新組建的一體化天然氣和上游板塊 ，將主要包括傳統(tǒng)的油氣業(yè)務(wù)和目前全球最大的LNG貿(mào)易業(yè)務(wù);新組建的下游和能源解決方案板塊 ，將主要包括煉油、營銷、發(fā)電、電力和管道天然氣的交易，氫的生產(chǎn)和銷售、商業(yè)碳捕獲和儲存中心的發(fā)展、碳信用額度交易、對碳匯項目的投資，以及數(shù)字化客戶解決方案等。
原有的項目和技術(shù)板塊得以保留。

02. 如何平衡 傳統(tǒng)油氣和新能源？

2022年殼牌全年凈利潤達398.7億美元，是2021年192.9億美元的兩倍多。其中，上游和一體化天然氣經(jīng)營現(xiàn)金流創(chuàng)歷史新高，分別高達296億美元和277億美元，同比分別增長37.47%和109.6%。可再生能源和能源解決方案業(yè)務(wù)則虧損10.59億美元。公司在低碳轉(zhuǎn)型與保持盈利之間仍面臨較大壓力。

新任首席執(zhí)行官瓦埃爾·薩萬

薩萬表示，將重點發(fā)展那些能為投資者創(chuàng)造價值的可再生能源業(yè)務(wù)。 在2023年投資計劃中，殼牌也將保持2022年可再生能源和能源解決方案業(yè)務(wù)的投資水平，即34.7億美元，占總投資的14%，不會大幅增加投資規(guī)模。這進一步表明，殼牌在獲得歷史最好收益后， 并不會大幅增加可再生能源業(yè)務(wù)的投資，追求盈利性仍然是公司經(jīng)營決策首要考慮的因素。

2023年，殼牌計劃對銷售領(lǐng)域的投資為60億美元，是2023年計劃投資增幅最大的領(lǐng)域;其次是一體化天然氣業(yè)務(wù)，其余業(yè)務(wù)的投資則基本保持2022年的水平。雖然可再生能源電力銷售模式與傳統(tǒng)油氣業(yè)務(wù)的銷售模式存在很大差異，但是殼牌希望延伸傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢到新領(lǐng)域，即擴大其全球領(lǐng)先的零售和大宗商品貿(mào)易競爭優(yōu)勢到可再生能源銷售領(lǐng)域。盈利模式是向市場提供能源銷售服務(wù)和“一站式”能源解決方案。銷售低碳電力是殼牌向低碳轉(zhuǎn)型的一個重要路徑 。殼牌可再生能源發(fā)展目標明確提出，到2030年將為超過5000萬戶家庭提供可再生能源電力，成為英國電力終端銷售市場的主導者，而對可再生能源發(fā)電裝機量尚無明確目標。

03. 國際石油巨頭的3種 改革模式

此次殼牌公司新的結(jié)構(gòu)調(diào)整方案，將可再生能源和能源解決方案業(yè)務(wù)與下游業(yè)務(wù)合并，并將一體化天然氣和上游業(yè)務(wù)合并 ，通過簡化組織和提高決策效率為消費者提供“一站式”能源解決方案 ，這是殼牌進一步堅定“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)型路徑，也是公司在可再生能源業(yè)務(wù)發(fā)展模式上的新探索。
目前，國際大石油公司在低碳業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)油氣業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上存在3種模式： 一是將低碳業(yè)務(wù)與天然氣業(yè)務(wù)整合在一起，如bp和道達爾;二是與油氣業(yè)務(wù)并行設(shè)置獨立的低碳部門，如埃克森美孚和雪佛龍;三是將低碳業(yè)務(wù)與煉化銷售整合在一起，并設(shè)立獨立實體公司負責銷售和低碳業(yè)務(wù)，如埃尼集團。

與其他國際大石油公司相比，殼牌此次的業(yè)務(wù)重組和機構(gòu)改革顯得與眾不同，反映出 石油公司在可再生能源與傳統(tǒng)油氣業(yè)務(wù)如何協(xié)同發(fā)展中沒有普遍適用的模式 ，也充分體現(xiàn)了殼牌公司的戰(zhàn)略預判和引領(lǐng)作用。在轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落實上，殼牌更加注重與自身發(fā)展優(yōu)勢相結(jié)合，在追求最大收益的前提下，探索更加務(wù)實、更加適合自身特點的組織管理模式。