有關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，今年前三季度大中華區(qū)對外并購交易金額累計(jì)522億美元，創(chuàng)2005年以來新高。然而，只有不到20%的企業(yè)認(rèn)為它們的并購活動非常成功；多達(dá)44%的企業(yè)表示，自身的對外并購交易不是很成功，或只算得上部分成功。

“危機(jī)影響下，部分外資企業(yè)資產(chǎn)價值縮水，資源價格下行，加之中國‘十二五’規(guī)劃的施行使得中國企業(yè)獲得了強(qiáng)大的自信心，海外投資正進(jìn)入高峰。”德勤中國并購服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)兼德勤全球中國服務(wù)組聯(lián)席主席謝其龍對國際商報記者指出。

據(jù)德勤華永會計(jì)師事務(wù)所最新發(fā)布的《2012年大中華海外并購焦點(diǎn)報告》數(shù)據(jù)，2012年前三季度大中華區(qū)對外并購交易金額累計(jì)達(dá)522億美元，創(chuàng)2005年以來新高。

然而數(shù)量的增長無法掩飾質(zhì)量的缺失?！秷蟾妗穼?9個并購參與企業(yè)進(jìn)行調(diào)研得出的結(jié)果顯示，只有不到20%的企業(yè)認(rèn)為它們的并購活動非常成功；多達(dá)44%的企業(yè)表示，自身的對外并購交易不是很成功，或只算得上部分成功。其中國內(nèi)立法體系阻礙國外所有權(quán)和管理文化存在差異兩項(xiàng)，分別以30%和25%的高比例被認(rèn)為是至少一年內(nèi)中國投資者投資歐美市場的最主要障礙。

中國買家雖被飽受危機(jī)困擾的歐洲等西方國家視為座上賓，但不同的商業(yè)、文化規(guī)則，仍像一堵玻璃墻橫在中國企業(yè)與海外市場之間，商機(jī)看得到，卻多抓不住、抓不牢。

尷尬：中企總是“被懷疑”

一直以來，“懷疑”是中國企業(yè)海外投資時常碰壁原因里的關(guān)鍵詞。以技術(shù)竊取、安全侵犯等各種莫名原因被擋在國外市場之外的中國企業(yè)，更是不計(jì)其數(shù)。

“經(jīng)濟(jì)、社會民族主義確實(shí)令西方國家對中國企業(yè)有天然抵觸”，謝其龍直言，這屬于主觀思維，無法避免。因此，希望中國企業(yè)進(jìn)行海外投資時，能更加關(guān)注“可動搖的”客觀因素，在能力范圍內(nèi)盡可能多地避免“被懷疑”。

“‘十二五’規(guī)劃專注于發(fā)展國內(nèi)經(jīng)濟(jì)，導(dǎo)致中國企業(yè)喜歡到美國投資科技、通信傳媒行業(yè)，去西歐購買制造業(yè)資產(chǎn)，赴澳大利亞收購能源和資源行業(yè)資產(chǎn)。”謝其龍說，“相較于其他行業(yè)，這些行業(yè)的審查會更為嚴(yán)格。”

對此，多年專注于海外并購的泰豐資本首席執(zhí)行官提姆·普賴斯在全球投資者大會上通過國際商報記者給出了建議：“中國企業(yè)不妨考慮‘曲線投資’。不過這種方式只有在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)選擇恰當(dāng)?shù)幕锇椴拍艹晒Α?rdquo;

他介紹，2009年泰豐決定收購澳大利亞第二大牛肉生產(chǎn)商澳牛集團(tuán)時，也遭遇了當(dāng)?shù)丨h(huán)境法的挑戰(zhàn)，直到后來選擇尋找當(dāng)?shù)馗ㄕP(guān)系和法律的伙伴合作收購，才最終促成交易。

另外，普賴斯建議中國企業(yè)海外投資時，不要過于局限特定行業(yè)。他認(rèn)為，想要發(fā)展成為致力海外投資的成熟企業(yè)，必須多元化投資。

資料顯示，泰豐旗下，既有德國最大的地產(chǎn)公司、新能源行業(yè)的加拿大風(fēng)電企業(yè)，還有文化產(chǎn)業(yè)方面歐洲最大的電影院線等。

并購：不是“買”那么簡單

其實(shí)，并購交易行為的完成，只是并購活動的第一步。衡量海外并購是否成功，還要看交易完成后是否能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的有效整合、平穩(wěn)運(yùn)行并實(shí)現(xiàn)盈利。

上汽當(dāng)年入主韓國雙龍汽車也是信心滿滿。為了拿下雙龍，上汽不惜放低姿態(tài)，在薪金、習(xí)俗方面各種“入鄉(xiāng)隨俗”。即便如此，上汽并購雙龍仍未成功。雙龍社長蘇鎮(zhèn)琯被上汽辭退后，第一個電話便打給工會，讓他們組織罷工。其后幾年，蘇又以“未付退休金補(bǔ)償”等罪狀起訴上汽。雙方的各類糾紛如同商業(yè)大片，讓旁觀者目不暇接。“企業(yè)并購的目的，很大程度上是希望得到目標(biāo)企業(yè)的研發(fā)力量和銷售渠道。并購后，由于文化、商業(yè)環(huán)境不同，民眾觀念不同，往往會出現(xiàn)人才缺失乃至流失。隨著人才流失，被并購方的客戶資源、銷售渠道乃至全球網(wǎng)絡(luò)都有可能面臨流失的風(fēng)險，而中方如果重新架構(gòu)這些資源，無異于重新打造一個全新的企業(yè)。如何使母公司與新并購的子公司在文化系統(tǒng)上獲得統(tǒng)一，是擺在中國企業(yè)面前的一道難題。”謝其龍稱。

在處理此類問題上，泰豐的方式值得借鑒。普賴斯坦言，泰豐從來不擔(dān)心并購后人才的流失，因?yàn)樘┴S資本多年來一直專注儲備符合目標(biāo)并購行業(yè)的管理型人才，“即便被并購方撤走所有關(guān)鍵崗位員工，泰豐也有信心馬上補(bǔ)缺并保證公司的運(yùn)營和下一步盈利，而這往往也成為我們在并購議價中有利的籌碼之一”。