隨著工信部《發(fā)展服務(wù)型制造專項(xiàng)行動(dòng)指南》的發(fā)布，2016年可以算是“制造業(yè)服務(wù)化”的政策元年和創(chuàng)新元年，也基本上確定中國(guó)制造業(yè)由生產(chǎn)型制造向服務(wù)型制造轉(zhuǎn)型的大方向。

　　從上世紀(jì)末開始，歐美的很多傳統(tǒng)制造強(qiáng)企，已經(jīng)在嘗試向服務(wù)型制造模式轉(zhuǎn)型，希望這篇?dú)W美強(qiáng)企的轉(zhuǎn)型案例文章，能給更多的轉(zhuǎn)型中的制造企業(yè)帶來參考，同時(shí)也希望探索出適合中國(guó)特色的服務(wù)型制造的轉(zhuǎn)型模式。

　　服務(wù)型制造

　　美國(guó)學(xué)者Vandaermerwe和Rada在上世紀(jì)80年代末最早提出服務(wù)型制造的概念：通過給產(chǎn)品賦予更多服務(wù)來創(chuàng)造更多附加價(jià)值的過程就是服務(wù)型制造。與傳統(tǒng)制造模式相比，服務(wù)型制造模式實(shí)現(xiàn)了四個(gè)轉(zhuǎn)變：從以產(chǎn)品作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的中心向圍繞產(chǎn)品提供服務(wù)為主轉(zhuǎn)變；從金字塔型組織架構(gòu)向矩陣型組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變；從以產(chǎn)品交付的一次性交易盈利向以服務(wù)項(xiàng)目為周期的階段性盈利轉(zhuǎn)變；從易受經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的影響向具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)適應(yīng)力轉(zhuǎn)變。

服務(wù)型制造的轉(zhuǎn)型模式

　　歐美傳統(tǒng)制造型企業(yè)向服務(wù)型制造轉(zhuǎn)型有三個(gè)階段（如圖1）。

　　一是初級(jí)階段，即純粹的產(chǎn)品銷售仍是企業(yè)的主話題，也是利潤(rùn)最大的來源，圍繞產(chǎn)品的服務(wù)也僅僅限于產(chǎn)品售出后被動(dòng)等待客戶需要的服務(wù)，企業(yè)僅僅把服務(wù)帶來的利潤(rùn)看作是產(chǎn)品銷售帶來的副產(chǎn)品；

　　二是中級(jí)階段，制造企業(yè)沿著價(jià)值鏈向兩端延展，主動(dòng)探索客戶潛在需求，為客戶提供增值服務(wù)，提升客戶的產(chǎn)品滿意度，服務(wù)部分在產(chǎn)品價(jià)值構(gòu)成比重逐步上升，成為企業(yè)重要的利潤(rùn)來源以及與客戶形成緊密關(guān)系的橋梁；

　　三是高級(jí)階段，制造企業(yè)以其成熟的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)為核心，向客戶提供專業(yè)化服務(wù)，成為純粹的服務(wù)商。

　　由制造業(yè)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型的三個(gè)階段，我們可以看出，向服務(wù)化轉(zhuǎn)型的過程是逐步漸進(jìn)式的，需要按照一定的轉(zhuǎn)型模式進(jìn)行。

　　根據(jù)歐美領(lǐng)先制造業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，有兩種沿著價(jià)值鏈挖掘客戶價(jià)值進(jìn)而提供服務(wù)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型模式：一是以傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品作為基礎(chǔ)，向客戶提供延展性服務(wù)的模式；二是以運(yùn)營(yíng)管理知識(shí)作為核心，向客戶提供專業(yè)化服務(wù)的模式。

向延展性服務(wù)轉(zhuǎn)型模式　

　　從上世紀(jì)90年代開始，歐美領(lǐng)先制造企業(yè)基于產(chǎn)品向客戶提供服務(wù)，以提高客戶滿意度，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)客戶忠誠(chéng)度。這些領(lǐng)先企業(yè)在向服務(wù)化轉(zhuǎn)型的過程中，沿著價(jià)值鏈去發(fā)掘客戶深層次的服務(wù)需求。

　　下面我們以寶潔、卡特彼勒及羅爾斯羅伊斯三家代表性企業(yè)為例，分別從供應(yīng)鏈、銷售和售后三個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分析這些企業(yè)向服務(wù)型制造模式轉(zhuǎn)型的路徑。

　　案例：寶潔與沃爾瑪協(xié)同供應(yīng)鏈服務(wù)轉(zhuǎn)型模式

　　在20世紀(jì)80年代，寶潔最大的客戶沃爾瑪公司最為關(guān)注的除了產(chǎn)品的價(jià)格之外，還有貨架上所需商品的庫存程度，多了會(huì)產(chǎn)生多余的庫存，當(dāng)時(shí)采購(gòu)方式都是按訂單結(jié)算。一旦產(chǎn)生庫存，就需要沃爾瑪自己承擔(dān)庫存成本；其次，就是避免熱銷產(chǎn)品供貨不足，一旦出現(xiàn)產(chǎn)品脫銷而造成的供貨不足，就會(huì)給公司帶來潛在的銷售損失。

　　結(jié)合沃爾瑪?shù)睦骊P(guān)注點(diǎn)，寶潔公司為沃爾瑪創(chuàng)新性推出了一套基于雙方信息共享的“CRP (continuous replenishment program) 實(shí)時(shí)補(bǔ)貨系統(tǒng)”（該系統(tǒng)流程如圖3）。運(yùn)作的機(jī)制是：寶潔公司建立一套信息系統(tǒng)，與沃爾瑪基于POS的內(nèi)部數(shù)據(jù)系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行對(duì)接，以實(shí)現(xiàn)對(duì)沃爾瑪商品狀態(tài)信息的搜集。

　　在CRP實(shí)時(shí)補(bǔ)貨系統(tǒng)的幫助下，寶潔公司能監(jiān)控到沃爾瑪?shù)昝娴膸齑媲闆r，進(jìn)而對(duì)為店面發(fā)貨的頻率、數(shù)量和發(fā)貨時(shí)間進(jìn)行精準(zhǔn)管控，而不是像以往那樣只能等待沃爾瑪下訂單后再采取行動(dòng)。CRP實(shí)時(shí)補(bǔ)貨系統(tǒng)使得寶潔公司有效地降低了庫存，并實(shí)現(xiàn)了商品發(fā)運(yùn)的高效性。

　　寶潔公司為沃爾瑪構(gòu)建的CRP實(shí)時(shí)補(bǔ)貨系統(tǒng)，是以沃爾瑪各個(gè)店面的庫存數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。這些庫存數(shù)據(jù)，使得寶潔公司能夠監(jiān)控各個(gè)店面的庫存水平，來確保寶潔產(chǎn)品時(shí)刻處于貨源充足的水平。寶潔公司通過CRP實(shí)時(shí)補(bǔ)貨系統(tǒng)這個(gè)數(shù)據(jù)傳統(tǒng)通道，根據(jù)沃爾瑪各個(gè)店面的庫存水平及時(shí)調(diào)整補(bǔ)貨安排，把訂單周期壓縮到了3-4天。實(shí)時(shí)補(bǔ)貨系統(tǒng)極大地提高了庫存的流轉(zhuǎn)速度，大大降低了沃爾瑪整體的庫存成本。

　　寶潔公司供應(yīng)鏈的服務(wù)化模式策略創(chuàng)新改變了與沃爾瑪?shù)年P(guān)系，從渠道控制權(quán)的爭(zhēng)奪，轉(zhuǎn)移到對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行以信息共享為基礎(chǔ)的流程再造上，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的服務(wù)化對(duì)交易雙方的增值價(jià)值。通過信息化的供應(yīng)鏈管理體系，降低了雙方庫存管理成本，為沃爾瑪實(shí)現(xiàn)天天低價(jià)的市場(chǎng)策略提供保障，提高了存貨周轉(zhuǎn)率，改善了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

　　案例：卡特彼勒金融融資服務(wù)轉(zhuǎn)型模式

　　如同汽車銷售網(wǎng)絡(luò)一樣，卡特彼勒在全球的銷售都是依靠當(dāng)?shù)氐拇砩叹W(wǎng)絡(luò)，代理商為卡特彼勒的銷售發(fā)揮著重大的作用，卡特彼勒的全球化銷售在逐漸完善的代理商網(wǎng)絡(luò)下得以實(shí)現(xiàn)。

　　這種商業(yè)模式，決定了代理商網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)情況將直接決定卡特彼勒公司的未來。在20世紀(jì)80年代，隨著美國(guó)金融服務(wù)業(yè)興盛，分期付款的提前消費(fèi)理念成為了美國(guó)潮流。同時(shí)，代理商急需一種應(yīng)對(duì)措施，來幫助客戶解決購(gòu)買大型機(jī)械設(shè)備時(shí)資金不足的問題。為了幫助商擴(kuò)大銷售規(guī)模，卡特彼勒公司于1981年成立了卡特彼勒金融服務(wù)公司，通過與代理商合作，向客戶推出了以金融融資服務(wù)為基礎(chǔ)的“一站式服務(wù)”的銷售支持方案。

　　所謂“一站式服務(wù)”，就是以方便客戶為宗旨，承諾客戶可以在任何一家卡特彼勒代理商的銷售網(wǎng)點(diǎn)選購(gòu)機(jī)器設(shè)備、辦理融資、設(shè)備維護(hù)以及提供原廠零備件支持等一系列的專業(yè)服務(wù)，一地解決。

　　這種以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的金融服務(wù)對(duì)客戶的吸引很大。一方面，金融服務(wù)解決了一部分客戶資金壓力問題；另一方面，融資解決方案服務(wù)減輕客戶一次購(gòu)買設(shè)備的大筆資金投入，轉(zhuǎn)化為非固定資產(chǎn)形式的租金，有助于幫助客戶改善財(cái)務(wù)報(bào)表。

　　基于產(chǎn)品銷售的金融服務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)了卡特彼勒與代理商業(yè)務(wù)契合與利益共享。代理商獲得了卡特彼勒的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，還通過卡特彼勒在**商網(wǎng)點(diǎn)直接提供的融資解決方案服務(wù)促進(jìn)了產(chǎn)品銷售。隨著卡特彼勒融資解決方案服務(wù)不斷的加深，代理商銷售網(wǎng)絡(luò)迅速擴(kuò)張。

　　鑒于金融融資服務(wù)的成功，卡特彼勒金融服務(wù)公司繼續(xù)挖掘客戶的需求，將業(yè)務(wù)拓展到卡特彼勒再制造服務(wù)，以及設(shè)備管理解決方案服務(wù)，形成覆蓋全生命周期的服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)（如圖4，卡特彼勒金融服務(wù)公司覆蓋產(chǎn)品周期的服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)）。這種利益共享相輔相成的商業(yè)模式，保證了卡特彼勒公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的可持續(xù)增長(zhǎng)。

　　案例：羅爾斯羅伊斯售后全面維修服務(wù)轉(zhuǎn)型模式

　　在20世紀(jì)90年代以前，民用噴氣式飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)包含的零部件超過1萬個(gè)，使用壽命通常在20-25年左右，每部發(fā)動(dòng)機(jī)每隔5年就需要拆解進(jìn)行全面維修，每次維修的費(fèi)用超過一百萬美元，而同時(shí)飛機(jī)的發(fā)動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)異常復(fù)雜，惡劣的使用環(huán)境使得飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)極易受到損壞。所以，在飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)使用期間的維修費(fèi)用，遠(yuǎn)超于飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)購(gòu)買時(shí)的成本費(fèi)用。并且，航空公司大部分都是自己投入巨額資金，建立飛機(jī)維護(hù)設(shè)施和飛機(jī)零部件供應(yīng)鏈管理部門，以保障航空公司服役飛機(jī)保持良好的狀態(tài)。進(jìn)入90年代后，航空公司面對(duì)著日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力，再也無法負(fù)擔(dān)高昂的飛機(jī)維護(hù)費(fèi)用，都迫不及待地想方設(shè)法抖掉這個(gè)包袱。

　　在充分了解到客戶的需求后，羅爾斯羅伊斯開始著手建立一套全新的服務(wù)支持體系，不斷延展服務(wù)價(jià)值鏈，推出了全面維護(hù)服務(wù)(Totalcare)。

　　全面維護(hù)服務(wù)為航空公司提供了一整套的售后服務(wù)方案，不但包含傳統(tǒng)的維修服務(wù)，還整合了新型的增值服務(wù)，形成一種模塊化的服務(wù)包組合方案。這樣，優(yōu)秀的數(shù)據(jù)分析能力，成熟的供應(yīng)鏈體系，出色的成本控制能力以及世界頂尖的技術(shù)，使得羅爾斯羅伊斯公司能為客戶提供高性能的發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品，并且最大程度減少潛在故障帶來的損失，幫助客戶實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。

向?qū)I(yè)化服務(wù)轉(zhuǎn)型模式　

　　隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，信息技術(shù)的進(jìn)步，商業(yè)模式的創(chuàng)新，以IBM為代表的傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，以運(yùn)營(yíng)管理知識(shí)作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在價(jià)值鏈上向客戶提供不依托產(chǎn)品的專業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理服務(wù)，以幫助客戶打造市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高運(yùn)營(yíng)管理效率，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本作為宗旨。

　　與傳統(tǒng)的服務(wù)不同，這一階段的服務(wù)不再依靠自身原本的產(chǎn)品，而是將制造企業(yè)領(lǐng)先的供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)管理、研發(fā)設(shè)計(jì)的運(yùn)營(yíng)管理知識(shí)作為核心，輸出給其他企業(yè)。該模式的收益來源不再是產(chǎn)品銷售，而是專業(yè)化服務(wù)管理費(fèi)用和人工費(fèi)用。

　　下面我們以ARM公司、Boliden公司和愛立信三家代表性企業(yè)為例，分別從研發(fā)設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)管理三個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分析這些企業(yè)向服務(wù)型制造模式轉(zhuǎn)型的路徑（見圖5）。

　　案例：ARM公司研發(fā)設(shè)計(jì)服務(wù)模式

　　ARM公司作為微型處理器世界頂尖的研發(fā)設(shè)計(jì)公司，摒棄了傳統(tǒng)微型處理器設(shè)計(jì)公司自己生產(chǎn)制造再進(jìn)行出售的商業(yè)模式，而是采取了一個(gè)全新的商業(yè)模式。

　　ARM公司將自己的設(shè)計(jì)方案IP（指令集架構(gòu)、微處理器、圖形處理器……）和使用許可提供給合作伙伴來獲取盈利，合作伙伴可以根據(jù)市場(chǎng)需求來修改并集成自己的技術(shù)，然后自行生產(chǎn)推出各式芯片（見圖6）。這種新的商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)了所有的參與者都能獲得利益的目標(biāo)。

　　ARM公司主要做的是高效率、低功耗的芯片架構(gòu)研究開發(fā)，通常2-3年的周期，這也是ARM成本產(chǎn)生階段。選擇ARM為合作伙伴的公司支付一筆入門的授權(quán)費(fèi)獲得設(shè)計(jì)方案，并基于ARM方案開發(fā)自己的產(chǎn)品，通常周期3-4年。當(dāng)合作伙伴的芯片開始出貨時(shí)，ARM能夠從每一片基于其架構(gòu)的芯片獲得1%-2%的版稅。而每一款A(yù)RM設(shè)計(jì)方案都適用于多種終端應(yīng)用，每一種應(yīng)用又能獲得多年的版稅現(xiàn)金流，規(guī)模效應(yīng)顯著（見圖7）。

　　相比于傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部單獨(dú)研發(fā)，ARM授權(quán)+版稅的研發(fā)設(shè)計(jì)外包商業(yè)模式，在一定程度上降低了企業(yè)的成本，比各個(gè)合作伙伴單獨(dú)進(jìn)行研發(fā)更有經(jīng)濟(jì)效率，攤薄了微型處理器的研發(fā)成本，降低了微型處理器的價(jià)格，可以加速技術(shù)的普及，以及推動(dòng)技術(shù)進(jìn)一步的提升。

　　案例：瑞典Boliden電子廢品逆向物流服務(wù)轉(zhuǎn)型模式

　　隨著電子廢品問題越來越受到社會(huì)的關(guān)注，各國(guó)都開始制定法律法規(guī)對(duì)電子廢品的處理進(jìn)行規(guī)范。歐洲議會(huì)于2002年通過《電子廢品處理法案》（WEEE法案）。《電子廢品處理法案》所涉及的制造商對(duì)可持續(xù)發(fā)展的需求，讓瑞典Boliden礦業(yè)公司有機(jī)會(huì)與歐洲更為廣泛的家電以及電子產(chǎn)品制造商建立更為緊密的關(guān)系。Boliden通過建立電子廢品回收處理渠道，為歐盟25個(gè)國(guó)家的電子產(chǎn)品制造商們提供電子廢品逆向物流回收服務(wù)。

　　Boliden公司以富有遠(yuǎn)見的眼光，看中了以回收的廢料進(jìn)行再制造具有成本低廉的特點(diǎn)，早在20世紀(jì)60年代，瑞典Boliden公司的Rnnskr冶煉廠就開始了回收廢料進(jìn)行再制造的業(yè)務(wù)。進(jìn)入21世紀(jì)，Rnnskr冶煉廠每年可以回收再處理12萬噸的電子廢品，強(qiáng)大的電子廢品回收再利用能力，使得Boliden公司成為了世界上最大的電子廢品回收再利用企業(yè)之一，并且近年來電子廢品市場(chǎng)的增長(zhǎng)促使Boliden公司不斷對(duì)現(xiàn)有冶煉廠產(chǎn)能進(jìn)行擴(kuò)容，進(jìn)一步鞏固了Boliden作為電子廢品逆向物流服務(wù)市場(chǎng)的全球領(lǐng)先者地位。

　　Boliden的電子廢品逆向物流服務(wù)方案擴(kuò)大了商業(yè)領(lǐng)域，與處于供應(yīng)鏈下游的制造商建立了密切的商業(yè)關(guān)系，消除了制造商對(duì)于電子廢品處理的后顧之憂，促進(jìn)了企業(yè)間的戰(zhàn)略合作。同時(shí)，通過電子廢品逆向物流不僅降低了公司對(duì)礦石的依賴性，還降低了原材料的成本，進(jìn)而提升了正向原材料供應(yīng)鏈上的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，增加了合作伙伴對(duì)Boliden的信任感和回頭率，推動(dòng)企業(yè)的市場(chǎng)份額擴(kuò)大。

　　正向的原材料供貨物流與電子廢品的逆向物流服務(wù)完整地形成了Boliden閉環(huán)狀的供應(yīng)鏈體系，強(qiáng)化了整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（如圖8）。

　　案例：愛立信網(wǎng)絡(luò)管理服務(wù)轉(zhuǎn)型模式

　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加快和以增值服務(wù)作為商業(yè)核心的時(shí)代到來，作為市場(chǎng)領(lǐng)先者的愛立信公司開始打造差異化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)企業(yè)的服務(wù)模式轉(zhuǎn)型，對(duì)公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行升級(jí)。

　　愛立信服務(wù)模式轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了三個(gè)階段，從以聚焦于產(chǎn)品的傳統(tǒng)營(yíng)銷策略，轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢褂诋a(chǎn)品并提供圍繞產(chǎn)品延展性的服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)策略，再轉(zhuǎn)變?yōu)槟壳耙詯哿⑿虐倌赀\(yùn)營(yíng)管理知識(shí)為基礎(chǔ)的專業(yè)化服務(wù)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力。每次結(jié)構(gòu)升級(jí)都與運(yùn)營(yíng)商需求、外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及企業(yè)技術(shù)等方面的變化密切相關(guān)，完成了三個(gè)階段升級(jí)的愛立信公司最終完成了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的蛻變。

　　進(jìn)入21世紀(jì)，日新月異的技術(shù)變革，促使電信運(yùn)營(yíng)商以及電視廣播媒體運(yùn)營(yíng)商重新審視自身在價(jià)值鏈中所處的位置，將業(yè)務(wù)聚焦在業(yè)務(wù)和客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)上。對(duì)于運(yùn)營(yíng)商來說，建設(shè)和管理維護(hù)復(fù)雜的通信網(wǎng)絡(luò)是一件具有挑戰(zhàn)性，且十分耗費(fèi)時(shí)間和資源的工作。相比之下，運(yùn)營(yíng)商更愿意將精力聚焦到提升市場(chǎng)份額，以及提高品牌知名度等企業(yè)核心業(yè)務(wù)上。

　　愛立信基于運(yùn)營(yíng)商有將通信網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包管理的需求，依托于自身多年來的運(yùn)營(yíng)管理領(lǐng)域積累的豐富知識(shí)，構(gòu)建了一整套的端到端的管理服務(wù)解決方案（如圖9），該體系的管理服務(wù)主要包括：通信網(wǎng)絡(luò)管理服務(wù)、IT管理服務(wù)、廣電管理服務(wù)以及網(wǎng)絡(luò)共享服務(wù)四大類。

　　自從愛立信基于自身的運(yùn)營(yíng)管理知識(shí)向客戶提供專業(yè)化的服務(wù)開始，經(jīng)過多年的探索，愛立信已經(jīng)成功地完成了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)升級(jí)，從聚焦產(chǎn)品的設(shè)備供應(yīng)商發(fā)展為全面服務(wù)解決方案提供商，轉(zhuǎn)變服務(wù)思維，從被動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)服務(wù)為主，將不以盈利為目的的服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)收入的重要來源。

　　中國(guó)作為制造大國(guó)，過去基本是通過低端制造，數(shù)量與產(chǎn)值達(dá)到了巔峰；然而在制造服務(wù)創(chuàng)新發(fā)展方面，發(fā)展依然非常緩慢。政府已經(jīng)吹響了號(hào)角，在數(shù)字制造時(shí)代,企業(yè)必須要有實(shí)施制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型的意識(shí)。誰也躲不開，這是制造業(yè)的命。