楊繼剛：北京知行韜略管理咨詢有限公司總經(jīng)理
本文發(fā)表于《中國(guó)工業(yè)評(píng)論》雜志2016年第7期
企業(yè)為轉(zhuǎn)型所繳納的學(xué)費(fèi)大頭，往往都是組織再造與管理變革，TCL概莫能外。面對(duì)90后員工的崛起，面對(duì)職業(yè)經(jīng)理人體系的裂變，面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的碎片化沖擊，TCL需要更加靈活多變的組織體系，來(lái)因應(yīng)接下來(lái)的管理變革。
提到TCL，不少人會(huì)想到十年前，李東生那篇著名的文章《鷹的重生》。
好在，TCL活下來(lái)了，李東生“重生”了。在我看來(lái)，除了李東生先生的企業(yè)家精神與情懷外，更重要的是，TCL在十年中勵(lì)精圖治，陸續(xù)實(shí)施包括“產(chǎn)品＋服務(wù)”、“互聯(lián)網(wǎng)＋智造”在內(nèi)的雙輪驅(qū)動(dòng)策略，把原有的國(guó)際化失利教訓(xùn)轉(zhuǎn)化為“整合全球資源、輸出工業(yè)能力”的國(guó)際化戰(zhàn)略2.0版，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，從低水平制造到高水平智造的成功轉(zhuǎn)型。
愿景重生——與其被動(dòng)挨打，不如主動(dòng)進(jìn)攻
近十年來(lái)，國(guó)內(nèi)家電企業(yè)都面臨巨大的轉(zhuǎn)型壓力：從上游看，歐美日等發(fā)達(dá)國(guó)家實(shí)施“再工業(yè)化”戰(zhàn)略，直接阻擊包括TCL在內(nèi)的國(guó)內(nèi)家電企業(yè)高端市場(chǎng)占比；從下游看，包括越南、印度等東南亞國(guó)家在中低端制造領(lǐng)域持續(xù)發(fā)力，將國(guó)內(nèi)家電企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)逼到絕地。前有堵截，后有追兵，TCL轉(zhuǎn)型箭在弦上，不得不發(fā)。
對(duì)此，TCL的選擇是：以大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)為引領(lǐng)，積極擁抱移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮，從制造向智造進(jìn)行轉(zhuǎn)型。為此，TCL還專門(mén)將原來(lái)的公司愿景——成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)，升級(jí)為“全球化的智能產(chǎn)品制造及互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)企業(yè)集團(tuán)”。這種轉(zhuǎn)變，開(kāi)啟了TCL行業(yè)新常態(tài)下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型序幕。
戰(zhàn)略重生——從低頭拉車(chē)到抬頭看路，從產(chǎn)品為王到服務(wù)致勝
在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的吹古拉朽之勢(shì)下，很多傳統(tǒng)制造企業(yè)已岌岌可危，TCL也不例外。對(duì)此，TCL選擇順勢(shì)而為：2014年，TCL提出推進(jìn)“智能+互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)品+服務(wù)”的“雙+”戰(zhàn)略，通過(guò)嫁接智能化、互聯(lián)網(wǎng)、前后端一體化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的全面轉(zhuǎn)型。智能+層面，TCL以“屏”和“芯”作為突破口，通過(guò)“加屏補(bǔ)芯”，全面提升終端用戶的體驗(yàn)，通過(guò)投資晶晨半導(dǎo)體，實(shí)現(xiàn)從面板、芯片、核心部件到終端產(chǎn)品的硬件垂直一體化布局。如果沒(méi)有這一點(diǎn)，TCL想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型難上加難。
有了硬件撐腰，TCL開(kāi)始在智能+層面持續(xù)發(fā)力：包括智能電視、智能手機(jī)、可穿戴設(shè)備，智能家居設(shè)備、智能機(jī)頂盒、智能家電等在內(nèi)，TCL逐漸形成全產(chǎn)業(yè)鏈的智能+集群，并通過(guò)“用戶第三屏”（特指移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的電視），建立云服務(wù)平臺(tái)，進(jìn)而提升用戶體驗(yàn)。
從產(chǎn)品導(dǎo)向到服務(wù)導(dǎo)向，從制造先行到智造為王，通過(guò)雙輪驅(qū)動(dòng)，TCL順利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重生。
管理重生——從組織再造到文化變革，從大而全到小而美
所有的企業(yè)轉(zhuǎn)型，最終的難點(diǎn)仍舊在人。生產(chǎn)線可以更換，新產(chǎn)品可以研發(fā)，但新思維卻并不容易在組織中生根發(fā)芽。而企業(yè)為轉(zhuǎn)型所繳納的學(xué)費(fèi)大頭，往往都是組織再造與管理變革，TCL概莫能外。面對(duì)90后員工的崛起，面對(duì)職業(yè)經(jīng)理人體系的裂變，面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的碎片化沖擊，TCL需要更加靈活多變的組織體系，來(lái)因應(yīng)接下來(lái)的管理變革。
管理轉(zhuǎn)型方面，我有兩個(gè)建議：
1、變職能化分工為上下游合作，基于終端用戶需求，再造企業(yè)內(nèi)部合作體系，讓企業(yè)內(nèi)部上下游合作反應(yīng)時(shí)間縮短；
2、變上下級(jí)管理為前后端合作，從傳統(tǒng)的基層發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、中層分析問(wèn)題、上級(jí)決策問(wèn)題，轉(zhuǎn)變?yōu)榛鶎犹峁┓桨浮⒅袑犹峁┵Y源、高層提供平臺(tái)的前后端合作模式，讓一線指揮炮火；
前路多迷茫，且行且珍惜。在TCL轉(zhuǎn)型的道路上，仍有許多待解之題，但只要TCL堅(jiān)守“鷹的重生”，一定能實(shí)現(xiàn)從制造到智造的戰(zhàn)略跨越。
