如果沒有商業(yè)模式，不管一個產品多么別出心裁，都毫無價值。1979年，迪特·賓納發(fā)明了一種所謂的永恒燈泡，普通的燈泡能工作1000小時，而這個永恒燈泡能工作14000小時。賓納嘗試將自己的發(fā)明推向市場，但沒有制造商感興趣。最后他和一名員工試著自己去生產，卻在一次飛機事故中喪生。這個產品現在已經不存在了，但這個案例說明：只有巧妙這一特點的產品本身是沒有銷路的。

威斯特伐利亞有一家小公司發(fā)明了一種汽車環(huán)境照明：如果人在天黑的時候上車并關上車門，周圍就會出現溫和的背景照明。這個產品很創(chuàng)新并且也很引人注目，但還是沒能賣出去，因為公司小員工少，并且只有一種產品，他們根本沒有機會和汽車制造商合作。換句話說，這個產品沒有自己的商業(yè)模式。

Apple的iTunes是全球最大的音樂銷售商之一。同樣，iTunes里的音樂和其他供應商是一樣的，但它們競爭的并不是音樂本身，而是它們的商業(yè)模式。Dell曾經有多年是個人計算機的市場領軍企業(yè)。但如果一個人選擇購買Dell的計算機，那并不一定是因為Dell的計算機比其他品牌的要好，而是因為Dell的商業(yè)模式很特別：客戶可以在網上購買計算機，同時可以直接在網上進行配置。就是因為這個商業(yè)模式，Dell在幾年的時間里就走出了困境成為頂尖的個人計算機供應商之一。Würth可以算是最成功的德國企業(yè)家之一，但他并不是通過他的產品取得的成功，因為他的產品質量并沒有比其他產品高出很多，他的成功是因為他的商業(yè)模式。

這些例子大家耳熟能詳。在一次研討會上，一個與會者讓我再舉出一個日常生活中的例子。我立刻想起了藥店：通常每個人都有一家他經常去的藥店?？墒菫槭裁催x擇這家藥店？以下是一些隨機調查的答案：“我小舅子在這兒工作”；“這家藥店就在我的家庭醫(yī)生樓下，我不用走太遠就能買到藥”；“我得開車來，這里正好有停車位”；“這家藥店我已經很熟悉了，有些藥我沒有處方也能買到”。以上答案中沒有人提到藥物本身（如阿司匹林），因為阿司匹林的藥效和價格在所有藥店幾乎都是一樣的。所以藥店與藥店所競爭的并不是藥物本身。RyanAir的飛機并不是最快的，但由于成功的商業(yè)模式，RyanAir成為當今最重要的航空公司之一。凱賓斯基是世界最大的豪華酒店集團之一，但除了慕尼黑的四季酒店，它并不擁有任何酒店。它的整套服務理念比它的產品更重要。西蒙引用了勞力士A·Heiniger的一句話：“勞力士的市場并不是手表市場”。（Simon，2003）。” 一塊防水、潛水時能帶的手表其實人們花90法郎就能買到，而那剩下的19910法郎人們買的是首飾、時尚、生活方式和地位的象征。

汽車供應商尤其要進行文化轉型，它們要不停地調查了解，對于年輕人或者大城市生活的人來說，擁有一輛能象征地位的車如今還有多重要。寶馬的董事長諾伯特·萊特認為寶馬在未來更多的是一個移動服務商。汽車供應商正在嘗試加強移動性或租賃服務。

產品并不服務于市場，而是創(chuàng)造市場（哈默，1995）。擁有改變世界力量的改革都是悄無聲息地到來的。雖然柯達參與了數碼相機的發(fā)展，但人們并沒有看到它的潛力。世界上真正的革新如青霉素、計算機、互聯網或激光都是計劃外出現的。哈默引用了亞瑟 D·里特在20世紀50年代進行的關于復印機市場銷量的調查，調查估算出全球的需求大概只有幾千臺。在科技進步方面有很多類似的案例，人們沒能認識到新產品在未來的收益。

“作為一種通信手段，電話還是有很多缺陷的。所以整個裝置對我們來說是沒什么價值的。”這是1876年西聯一個內部文件的內容。“美國人需要電話，但我們不需要。我們有足夠多的快遞員。”英國郵政總局的總工程師威廉·普里斯爵士在1876年說。1957年，經濟學書籍出版社Prentice Hall的出版主編曾說：“我橫跨了整個國家，和無數人交談過，我可以向你保證，數據處理只是一種時尚，一年后就會消失的。”Digital的主席肯·奧爾森曾經這樣認為：“沒有足夠的理由來解釋為什么人們在家里會需要一臺計算機。”比爾·蓋茨在1981年說過：“沒有人需要大于640KB的內存。”打印機制造商剛開始譏笑復印機，之后又譏笑3D打印機。每一次革命都是悄無聲息地到來的，剛開始都是計劃外、零碎不成體系地發(fā)展的，而最后的結果只有在未來才能看到。