在物聯(lián)網(wǎng)的世界，科技產(chǎn)品必須更加契合用戶具體的個(gè)別生活場(chǎng)景，科技行業(yè)的商業(yè)模式因此將出現(xiàn)本質(zhì)性的變化。我們認(rèn)為，五個(gè)主要的模式轉(zhuǎn)移將驅(qū)動(dòng)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)期的商業(yè)策略：

首先是市場(chǎng)構(gòu)成。在智能手機(jī)時(shí)期，絕大多數(shù)的科技廠商聚焦于整體價(jià)值鏈中的一環(huán)，如芯片或終端制造，通過硬件的銷售進(jìn)行跨行業(yè)的橫向拉通。在此商業(yè)模式下，眾多的廠商在單一龐大市場(chǎng)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，試圖創(chuàng)造自身的差異化價(jià)值 (如性價(jià)比、用戶體驗(yàn)等)。然而，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)期的龐大商機(jī)將被分散在眾多個(gè)較小的垂直行業(yè)，而不同行業(yè)將塑造自身對(duì)于物聯(lián)網(wǎng)科技的獨(dú)特需求。在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，深刻地了解這些需求并提出定制化的解決方案將是致勝關(guān)鍵。

BCG的調(diào)研顯示，至2020年，有別于高度整合的智能手機(jī)市場(chǎng)，整體規(guī)模近兩萬億元人民幣的物聯(lián)網(wǎng)商機(jī)將平均地分散在十個(gè)主要的垂直行業(yè)。其中，以運(yùn)輸、制造及公共行業(yè)對(duì)于物聯(lián)網(wǎng)的需求最為旺盛（如下圖）。

第二個(gè)關(guān)鍵的模式轉(zhuǎn)移是生態(tài)圈將針對(duì)具體的使用場(chǎng)景（Use case）來構(gòu)建。在智能手機(jī)時(shí)期，可先建立一個(gè)整合的通用平臺(tái)（如iPhone）再吸引開發(fā)商建立應(yīng)用（如游戲、教育等APP），在短時(shí)間內(nèi)建立生態(tài)圈規(guī)模。但在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)期，產(chǎn)品和服務(wù)必須從設(shè)定極為明確的使用場(chǎng)景出發(fā)，避免過度投資于硬件使前期成本過高，或使用過度耗能的元件讓使用者體驗(yàn)欠佳（此點(diǎn)對(duì)穿戴式裝置尤其重要）。如前文中提到的Fitbit，因?yàn)殒i定目標(biāo)客群追蹤運(yùn)動(dòng)數(shù)據(jù)的特定使用場(chǎng)景，進(jìn)而避免在硬件中進(jìn)行繁復(fù)的計(jì)算、以及高清晰度屏幕的投資。

因?yàn)橄鄬?duì)于智能機(jī)，物聯(lián)網(wǎng)解決方案不一定需要高效能、高利潤(rùn)的硬件（如AP），硬件在物聯(lián)網(wǎng)帶來的價(jià)值占比將逐步減小。在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，廠商必須通過應(yīng)用軟件或服務(wù)創(chuàng)造大部分的營收。

舉例而言，若以iPhone 6和FitBit Flex作為智能手機(jī)時(shí)期及物聯(lián)網(wǎng)時(shí)期的代表產(chǎn)品，并仔細(xì)分析兩個(gè)產(chǎn)品的成本構(gòu)成，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)兩個(gè)不同時(shí)期產(chǎn)品的硬件成本在售價(jià)中的占比從43%大幅下降到17%，而投資大幅地向軟件、服務(wù)甚至是品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)移（如下圖）。

在過去泛平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，領(lǐng)先的硬件及完善周邊生態(tài)圈是致勝關(guān)鍵，因此科技行業(yè)本身就得以通過技術(shù)創(chuàng)造市場(chǎng)的發(fā)展。然而，在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，針對(duì)各個(gè)行業(yè)及使用場(chǎng)景的深刻認(rèn)知（know-how）將是創(chuàng)造差異化服務(wù)的核心。因此，市場(chǎng)的發(fā)展將從科技行業(yè)主導(dǎo)逐步轉(zhuǎn)向由科技行業(yè)與各垂直行業(yè)合作共贏的模式。

在此模式中，科技行業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造在于技術(shù)、生態(tài)圈的建立及供應(yīng)鏈的管理，而垂直行業(yè)廠商則能提供具體的使用場(chǎng)景、品牌、渠道及客戶基礎(chǔ)。

最后，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)策略也會(huì)隨著上述四個(gè)模式轉(zhuǎn)移產(chǎn)生變化。在智能手機(jī)時(shí)期，市場(chǎng)領(lǐng)先者將受到成本較低的跟隨者的高度威脅。截至2015年，起步較晚的國內(nèi)智能手機(jī)三巨頭（華為、聯(lián)想、小米）合計(jì)出貨量已與三星及蘋果的總和在伯仲之間，在全球智能手機(jī)市場(chǎng)中扮演舉足輕重的角色。

相反地，在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)期，我們認(rèn)為低成本、快速跟隨的競(jìng)爭(zhēng)模式將不再強(qiáng)勢(shì)，取而代之的是更加顯著的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵在于物聯(lián)網(wǎng)時(shí)期的領(lǐng)先者能夠藉由累積用戶信息及鎖定垂直行業(yè)合作伙伴關(guān)系建立進(jìn)入障礙。

具體而言，領(lǐng)先廠商可通過更完善的用戶信息提供定制化的產(chǎn)品及服務(wù)，形成強(qiáng)者益強(qiáng)的良性循環(huán)。同時(shí)，因?yàn)楦鞔怪毙袠I(yè)的優(yōu)秀合作伙伴數(shù)量有限 (考慮品牌、渠道、客戶基礎(chǔ)、對(duì)科技的接納程度等) 領(lǐng)先進(jìn)入垂直領(lǐng)域的ICT廠商將可能享有提早鎖定（lock in）合作廠商的優(yōu)勢(shì)。

結(jié)合上述的五大模式轉(zhuǎn)移，我們認(rèn)為在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)期共有三種主要的商業(yè)模式：

一、在特定使用場(chǎng)景中通過合理的低價(jià)販?zhǔn)塾布?/strong>科技企業(yè)在特定的垂直行業(yè)中探尋尚未被滿足的用戶需求，并依此場(chǎng)景設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的硬件。同時(shí)，通過具有高度競(jìng)爭(zhēng)力的定價(jià)策略快速建立用戶基礎(chǔ)。此類型的商業(yè)戰(zhàn)略獲利模式與智能手機(jī)時(shí)期并無本質(zhì)差異，廠商將在硬件出售時(shí)候獲得營收。小米手環(huán)是此類型戰(zhàn)略在國內(nèi)的代表性產(chǎn)品。

二、通過數(shù)據(jù)的串聯(lián)提供服務(wù)：在各別硬件的販?zhǔn)壑猓瑪?shù)據(jù)的串聯(lián)將是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)期的關(guān)鍵應(yīng)用。舉例而言，兒童衛(wèi)士360的兒童智慧手表通過移動(dòng)定位服務(wù) （Location based services）記錄兒童行動(dòng)軌跡，進(jìn)而提供緊急求救的功能。不同于前述模式，此類型服務(wù)將不再只是通過一次性的硬件販?zhǔn)郢@得營收，而是與使用者建立較為長(zhǎng)久的互動(dòng)關(guān)系。

三、通過數(shù)據(jù)建立客戶洞察進(jìn)而提供相關(guān)服務(wù)：在積累用戶基礎(chǔ)的同時(shí)，廠商在尊重消費(fèi)者隱私的前提下必須有效地收集具有商業(yè)價(jià)值的用戶信息，同時(shí)增加對(duì)計(jì)算及分析能力的投資，提高自身對(duì)于消費(fèi)者的了解與獨(dú)特認(rèn)知。最后，將信息通過服務(wù)的方式創(chuàng)造利潤(rùn)，并形成良性循環(huán)。此類型戰(zhàn)略的營收回收期較長(zhǎng)，但競(jìng)爭(zhēng)力的可持續(xù)性將高于前兩種模式。Fitbit在有效收集客戶資訊后提供每年的訂制化的私人健身教練服務(wù)就是此類模式的代表。

物聯(lián)網(wǎng)科技驅(qū)動(dòng)的模式轉(zhuǎn)移將帶來巨大的商機(jī)。然而，BCG認(rèn)為有三個(gè)關(guān)鍵的阻力將限制現(xiàn)在科技行業(yè)在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的發(fā)展?jié)摿Γ?/section>

一、僵化的組織與管理：現(xiàn)有科技業(yè)的組織架構(gòu)及管理模式的設(shè)計(jì)聚焦于發(fā)展橫向拉通的整合平臺(tái)。對(duì)大多數(shù)公司來說，"規(guī)模"仍是評(píng)估商業(yè)機(jī)會(huì)最核心的考量要素。因此，面對(duì)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)期多而小的應(yīng)用場(chǎng)景及商業(yè)機(jī)會(huì)，許多公司會(huì)持有保留的態(tài)度。

二、與現(xiàn)有利益的沖突：發(fā)展物聯(lián)網(wǎng)商機(jī)必須對(duì)垂直行業(yè)有深刻了解，進(jìn)而在價(jià)值鏈上做服務(wù)的垂直延伸，而這些延伸的服務(wù)往往將沖擊現(xiàn)有的客戶（如關(guān)鍵零組件制造商開始涉及與終端客戶互動(dòng)的具體服務(wù)）。在短期的利益考量下，許多科技公司將對(duì)許多潛在的商機(jī)裹足不前。

三、欠缺最后一里路：對(duì)于科技公司而言，從建立橫向拉通的平臺(tái)到針對(duì)個(gè)別場(chǎng)景進(jìn)行服務(wù)最大的困難在于缺乏對(duì)于不同應(yīng)用場(chǎng)景的專業(yè)知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)，及欠缺足夠的客戶基數(shù)來進(jìn)行數(shù)據(jù)的累積。在此限制下，科技公司往往只能停留在硬件的提供，而無法進(jìn)行完善的相關(guān)服務(wù)。

我們認(rèn)為，面對(duì)三大關(guān)鍵阻力，科技公司應(yīng)考量通過變革，讓核心事業(yè)與新事業(yè)能夠在不同機(jī)制與組織下運(yùn)作；核心事業(yè)能重視經(jīng)營效率與獲利，而同時(shí)允許新事業(yè)有充分空間來試錯(cuò)學(xué)習(xí)，這也是所謂的雙元性創(chuàng)新（Ambidexterity）。BCG在組織雙元性創(chuàng)新議題上已經(jīng)做了大量研究，有關(guān)詳情，請(qǐng)參閱Your Strategy Needs a Strategy《戰(zhàn)略的本質(zhì)》一書。